Sie werden digitale Organisationen werden…
Je schneller – desto besser!
Unternehmen befinden sich heute in der Zwickmühle. Die Halbwertzeit digitaler Lösungen sinkt kontinuierlich. Gleichzeitig steigern sich die Komplexität und der Aufwand, diese Lösungen umzusetzen, dramatisch. Immer seltener sind daher Rahmenbedingungen gültig, die eine erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgaben in Anwendung klassischer Projektmethoden und Budgetierungsverfahren möglich machen.
Der Projektanteil an der Arbeitsleistung ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich angestiegen und steigt weiter. Heute sind bereits rund 35 % bis 40 % der Arbeitsleistung in Projekten zu erbringen. Gleichzeitig scheitern knapp 20 % der Projekte vollständig. Mehr als 50 % der Projekte erreichen nicht das vereinbarte Projektziel. Zeit und Kosten werden häufig dramatisch überschritten.
Auf der einen Seite zwingen Komplexität und Dynamik der Anforderungssituation dazu, den digitalen Wandel und die Projektarbeit voranzutreiben. Auf der anderen Seite sind Mitarbeiter und Unternehmen mit den notwendigen Veränderungen häufig überfordert.
Die notwendige digitale Transformation führt für viele Unternehmen zu tiefgreifenden Veränderungen in ihren Werten und Führungssystemen. Bereichsdenken muss aufgebrochen, Mitarbeiter und Führungskräfte müssen weiterentwickelt und etablierte Prozesse verändert werden. Gleichzeitig stehen die Unternehmen unter einem zunehmenden Preis- und Kostendruck sowie einer Beschleunigung der Technologieentwicklung und sich verkürzenden Produktlebenszyklen.
Agile Transformation gleicht daher häufig einer Herzoperation, bei der der Patient noch gleichzeitig einen 100-Meter-Sprint absolvieren soll.
Agilität stellt für die betroffenen Unternehmen keinen Selbstzweck dar, sondern wird konkret zur Verbesserung von Prozessen und Produkten unter hohem Zeit- und Kostendruck und in sich schnell verändernden Anforderungssituationen verwendet. Die wichtigsten fünf Gründe für eine agile Transformation sind:
- eine Ablösung starrer Prozesse aufgrund dynamischer Anforderungen,
- notwendige Kostensenkungen bei gleichzeitig steigender Komplexität,
- Anpassung der Produkt- und Leistungsportfolios an zunehmend individuelle Kundenbedürfnisse,
- ein sich beschleunigender internationaler Wettbewerb,
- die notwendige Steigerung der Innovationskraft und -geschwindigkeit des Unternehmens.
Die größten Herausforderungen einer agilen Transformation liegen für die meisten Unternehmen in der Notwendigkeit, ihre Werte, Strategie, KPIs und Strukturen neu zu definieren. Neue Anforderungen an Mitarbeiterführung, Wissensmanagement und kontinuierliche Weiterbildung kommen hinzu. Diese Transformation vollzieht sich mit einer ungewohnt hohen Geschwindigkeit, sodass vielfach die nächste Entwicklungsstufe bereits eingeleitet wird, bevor die vorhergehende vollständig abgeschlossen und umgesetzt werden konnte.
Die Konsequenzen hieraus:
- Wertekonflikte führen in 46 % der Fälle dazu, das agile Projekte scheitern, wenn Unternehmenskultur und agile Werte nicht in Einklang gebracht werden können.
- Führungskräfte und Mitarbeiter verweigern ihre Unterstützung und be- oder verhindern die agile Transformation, weil agile Werte und ein traditionelles Rollenverständnis kollidieren.
- In 38 % der Fälle fehlt es an Managementsupport und genauso oft fehlt die Unterstützung für die Veränderung der Unternehmenskultur.
- In 34 % der Fälle gelingt es nicht, ein vorherrschendes Bereichsdenken aufzubrechen und das Führungsteam in ausreichendem Maße zu agiler Zusammenarbeit zu bewegen.
Die Angst vor Veränderungen und ein Verlust von erworbenen sozialen Statusmerkmalen bei gleichzeitig verstärktem Zusammenarbeitsdruck führen bei Führungskräften dazu, dass die Umsetzungskraft sinkt. Die Unfähigkeit, in dieser Dynamik einen klaren Fokus zu halten, macht aus der oftmals umsetzungsstarken Führungselite vielfach hyperaktive Schaumschläger. Lang anhaltende psychische wie physische Belastungen erzeugen Stress bis hin zum Burn-out. Erfolgs- und Zukunftsängste rauben die für ein erfolgreiches Arbeiten benötigte Energie, sodass pathologische Müdigkeit und Depressionen schnell an der Tagesordnung sind. So werden Führungskräfte zu „Bremsern“ der Veränderung und Mitarbeiter verweigern ihr Engagement. Diese Abwärtsspirale gilt es zu stoppen oder bestenfalls zu verhindern.
